Исполнительный директор

Исполнительный директор для группы из трёх бизнесов Группа из трёх компаний ищет первого исполнительного директора. Бизнесы выросли до точки, где важно перейти от личного контроля собственника к работающей операционной системе — и для этого нужен человек, который возьмёт операционный контур на себя. О группе компаний Три направления с разной экономикой, разными ритмами и разной операционной логикой. Каждое из них уже работает и зарабатывает — задача исполнительного директора сделать так, чтобы они работали более управляемо и предсказуемо. Форрест Event-агентство — основной драйвер выручки в группе. Проектная среда: высокая динамика, короткие производственные циклы, много параллельных процессов. Цена ошибки в сроках или качестве здесь ощущается быстро. Лингвамания Премиальный детский языковой лагерь. Выраженная сезонность, высокие ожидания со стороны семей, жёсткие требования к стандартам безопасности и сервиса. Успех смены во многом определяется качеством подготовки заранее. Мастерская медалей Производство наградной атрибутики. Здесь важнее всего предсказуемость: закупки, сроки изготовления, логистика, контроль качества и управляемость маржинальности. Контекст роли Сейчас большая часть управленческих решений и координации замкнута на собственнике. Это рабочая модель для стартового этапа, но она начинает ограничивать рост: три бизнеса, команда, клиенты и параллельные задачи требуют больше управленческого ресурса, чем один человек способен удерживать. Собственник хорошо работает в режиме запуска — создаёт новое, находит возможности, двигает идеи от замысла к первым результатам. Труднее даётся масштабирование: выстраивание структуры, дисциплина исполнения, регулярный контроль, системное развитие того, что уже запущено. Именно для этого создаётся эта роль. Суть позиции Исполнительный директор — человек, который закрывает операционный контур и помогает собственнику не тянуть всё на себе. По содержанию — это широкая роль. Здесь нет узкой функции и нет уже готовой системы, в которую можно просто встроиться. Есть три живых бизнеса, команда 15–18 человек и возможность выстроить управление так, как оно должно быть устроено. Кому-то такой формат очень подходит, кому-то — нет; это лучше понимать заранее. Основная задача Построить рабочую систему управления там, где многое пока держится на личном контроле, скорости реакции и интуиции собственника. К концу первого года хочется прийти к тому, чтобы: ключевые процессы были понятны без устного объяснения; зоны ответственности были закреплены; задачи не терялись между людьми и направлениями; сроки контролировались системно, а не за счёт напоминаний; команда понимала приоритеты и умела с ними работать; собственник участвовал в операционных решениях по выбору, а не по необходимости; бизнес мог расти без постоянного управленческого перегруза. Что предстоит сделать в первые 3–6 месяцев Разобраться в устройстве трёх направлений: где теряются задачи, где ломается коммуникация, где люди работают в неясных зонах ответственности. Навести порядок в базовых вещах: постановка задач, отчётность, встречи, договорённости, сроки. Запустить регулярный менеджмент — понятный недельный ритм, который держится не только в кризис. Выстроить управленческую отчётность, достаточную для принятия решений по деньгам, людям и приоритетам. Наладить взаимодействие между бизнесами там, где это даёт реальный эффект: закупки, логистика, ресурсы, клиентская база. Зоны ответственности Операционное управление тремя направлениями бизнеса Координация руководителей и ключевых сотрудников Управление исполнением: сроки, приоритеты, контроль, качество результата Участие в найме ключевых людей, их адаптации и развитии Финансовая дисциплина: бюджеты, расходы, базовый управленческий учёт, P&L-логика Выбор и внедрение инструментов управления: CRM, таск-менеджмент, отчётность, регламенты За собственником остаются стратегия, запуск новых направлений, маркетинговое видение, крупные партнёрства и ключевые переговоры. Кого ищем Человека с управленческой зрелостью и практическим опытом выстраивания процессов — желательно в среде малого или среднего бизнеса, где нужно было реально собирать систему руками, а не описывать её в презентациях. Обязательный опыт Критерий Ожидание Управленческая роль Исполнительный, операционный директор, управляющий директор, заместитель генерального директора Практика Опыт выстраивания процессов, регулярного менеджмента и контроля исполнения Масштаб МСБ, где систему приходилось строить с нуля или почти с нуля Команды Управление командами от 10–15 человек Формат среды Несколько направлений, высокая динамика, параллельные задачи Инструменты CRM, таск-менеджеры, таблицы, отчётность, базовые цифровые инструменты управления Будет плюсом Event, сервисные или проектные бизнесы Образовательные, продюсерские или клиентские компании с высокой долей координации Среды, где одновременно важны скорость и дисциплина исполнения Каким должен быть этот человек Системный Видит бизнес целиком — людей, процессы, деньги, сроки, результат. Умеет найти причину сбоя, а не просто закрыть текущую дыру. Собранный Фиксирует договорённости. Доводит встречи до решений, а решения — до исполнения. Добавляет компании управленческую устойчивость. Спокойный в неоднородной среде Три бизнеса с разными ритмами и разной логикой — стандартный рабочий контекст для этой роли. Нужен человек, который держит несколько контекстов одновременно и не теряет приоритеты. Партнёрский по духу Роль строится вокруг управленческого тандема: собственник лучше работает на запуске и создании нового, исполнительный директор — на том, чтобы это стабилизировать, масштабировать и удерживать в рабочем контуре. Умение работать рядом с предпринимателем как сильный второй номер — важная часть роли. Самостоятельный Видит проблему — формулирует решение — берёт ответственность за результат. Без ожидания, что собственник сам придёт с готовым ответом. Что важно понять до отклика Эта роль подойдёт человеку, которому интересна живая предпринимательская среда с реальным управленческим влиянием. Широкое поле, короткая дистанция до собственника, быстрая видимость результата. При этом здесь нет готовой системы, нет устоявшихся процессов и нет корпоративного бэкапа. Скорее всего, это подойдёт человеку, которому интересно собирать порядок с нуля и спокойно работать в условиях неопределённости. Ещё один важный момент: команда сложилась вокруг собственника, люди привыкли работать с ним напрямую. Одна из задач исполнительного директора — выстроить собственный авторитет и постепенно стать для команды основной точкой опоры в операционных вопросах. Это реальный вызов, и его лучше учитывать заранее. Формат работы Обсуждается индивидуально. Важна управленческая включённость и доступность для команды, а не количество часов в конкретном офисе. В работе используются CRM, таск-менеджмент, Google Workspace и Telegram. Если исполнительный директор видит более эффективные инструменты — открыты к внедрению.